本周起,乐高邀请你到上海陆家嘴玩积木!

周末画报2019-01-16 05:09:42

编者按

上周六,大陆首家乐高®授权专卖店开店迎客。乐高品牌集团主席为你解答:伴随着全球化和数字化带来的扩张机遇,乐高存在的意义是否会发生变化?



“乐高存在的意义是什么?”约恩·维格·克努德斯托普(Jorgen Vig Knudstorp)把玩着手里的小塑料块,再一次这样问自己。尽管现在的他已经卸任乐高集团CEO之职,转而成为一个新部门——乐高品牌集团(Lego Brand Group)主席。据悉,他将在2017年5月成为乐高董事会主席。

这位被称为乐高“救世主”的丹麦人似乎将迎来一个当之无愧的“假期”。自从2004年临危受命,被聘为乐高集团CEO以来,克努德斯托普不仅使这个丹麦知名品牌免于破产,而且以每年销售增速超过15%的业绩成长着。尽管传统玩具业受到智能手机、iPad及各种电子游戏机的威胁,但凭借克努德斯托普手中那简陋的塑料积木,乐高成为世界上利润最高的玩具生产商。


▲《周末画报》独家专访乐高品牌集团主席Jorgen Vig Knudstorp


这个棱角分明,看上去就像一块糖果的塑料积木,或许是商品市场中最简单的产品。只不过凭借矩形方块上的8个凸起和下面的3个小孔,它拥有了千变万化的未来——有人用15.2万块积木制作出一部劳斯莱斯航空发动机,也有人用25万块积木活灵活现重现2012年伦敦奥运会盛况,还曾有人以330万块积木制造了一栋实物大小带有浴室的两层楼房。

“在某些方面,我认为他是一个比史蒂夫·乔布斯更好的创新典范。”沃顿商学院教授DavidRobertson这样评价克努德斯托普。这位戴着运动圆框眼镜、头发始终呈尖刺状的丹麦人以多变的领导风格著称:刚接手乐高的时候,他就像一个为企业止血的医生;重整阶段的他如同启发员工创造力的幼儿园老师;而在强劲增长阶段,他则是一个精细计算风险的球队教练,将乐高训练成儿童产业顶尖的运动员。


乐高不断为孩子创造新奇的拼接体验


“在我执掌乐高的这些年中,我经常思索一个问题,它十分简单,却无比重要,对所有公司都同样适用:这个公司存在的意义是什么?”克努德斯托普说,他将这个问题分拆开来,逐个思考:是什么让乐高独特?什么令乐高的产品使人兴奋?人们为什么要选择乐高的产品?最后他的答案永远只有一个:乐高最懂得做积木,能提供最棒的玩乐体验。


“积木永远是我们的核心业务。要做到这一点并不容易,我们必须时刻保持一颗最懂得玩乐的心。每年都是挑战重重的新的一年,我们希望能维持一个最懂做积木的公司的地位。”


当然,克努德斯托普并不认为现在需要休息,事实上,他希望将积木衍生出的玩乐体验进一步扩大。2016年末,由于增长速度有所放缓,乐高决定对业务进行整合,克努德斯托普在乐高的职责再一次发生改变,他变得更像个品牌战略家:乐高品牌集团将专注于发掘集团旗下品牌的长期发展潜力,包括在乐高主题公园和乐高教育方面的影响力。“在过去的12年里,克努德斯托普为乐高品牌带来了更多机遇,现在是时候将他的能力运用到更广泛的范围了。”乐高集团的家族第三代传人Kjeld Kirk Kristiansen说。

克努德斯托普认为2017将是有趣的一年,而为了坚守乐高存在的意义,他会玩得比以前更嗨。



Q&A 

Q=《周末画报》

A=Jorgen Vig Knudstorp

 

Q:能不能谈一下现在中国市场占整个乐高全球的业绩比例?

A:中国市场是乐高全球前五大市场。而且这个市场增速非常快。去年中国业绩增长是30%,预计未来几年还会有比较好的一个增长。

    

Q:加入乐高之前,你在麦肯锡工作,什么原因促使您参与到乐高的工作?

A:当我还是孩子的时候,我就很喜欢玩乐高,乐高是我的兴趣所在。我是丹麦人,乐高又是一个非常知名的丹麦公司,所以我对乐高很有感情的。而且当时我知道,乐高经营不善的情况维持了很多年,我非常想解决这样一个问题,这是一个困难、但非常令人兴奋的挑战。所以我想,那好吧,就让我来帮助乐高走出困境,解决这个问题。

    

Q:你做了哪些事帮助乐高走出困境?

A:我当时接手乐高的时候,就像一个医生接手了一个刚刚出了车祸、大出血的病人。要做的第一件事,就是止血,把生命体征稳定下来。所以我做的第一件事,就是把公司业务运营状态稳定下来。稳定下来之后第二步,病人就要开始康复,对公司来说就是开始扭亏为盈,开始慢慢盈利。当盈利水平开始稳定之后,第三步就是把他训练成顶尖的运动员,让他业务有拓展。这个过程我们花了五年时间,从2003年到2008年。

对我来说最满意的一件事情,是通过这一系列的变革,使雇员看到了公司是有希望的,也让孩子们觉得乐高玩具还是非常好玩的。

  

Q:乐高过去是集中于核心的产品,稳步发展。但未来整个游戏行业面临很多竞争的,在乐高未来的拓展方面,您有什么计划?

A:几十年来,我们一直看到有新的技术,最早是电脑游戏、在线游戏,现在又有虚拟现实。其实对我们来说,一方面重点是放在乐高积木上面,另一方面我们可以运用新的技术,使乐高积木更好玩、更有吸引力。当然,所有这一切,归根到底都要和亲手拼搭相关,都应该有亲手拼搭的元素,不然这就不是我们乐高做的事情了。

就像NEXO  KNIGHTS,就是把亲手拼搭和在线的APP的游戏结合在一起,扫描积木就可以在线玩游戏。这种在线和亲手拼搭的整合,是未来我们的发展方向。除了虚拟现实,还有增强现实AR这些技术,这些技术我们都有非常紧密的关注。

    

Q:你能否为我们描绘一下乐高的未来?

A:关于未来,我们有四个核心方向。

      第一,就是在我们现有的核心积木产品上,永远不断地做创新,它还会是我们核心的业务。要做到这一点并不容易,每年都是挑战重重的新的一年,我们希望能维持作为一个最懂做积木、能提供最棒的玩乐体验的公司。

      第二,就是全球的扩张计划。比如在中国嘉兴的工厂,就是我们很重要的一个进程,说明我们希望能够亲身参与、并且贡献于中国的现代化进程。我们在中国和清华大学有很多研究,研究寓教于乐方面的发展,乐高教育方面,我们在和中国教育部合作,到现在为止,我们培训或教育了超过10万名老师,让他们将乐高应用到教学中。

       第三,要利用现在数字化的技术革新,这不仅要用在我们零售、消费端,也应用在公司的内部,提升整体的公司的生产力。这对我们来说,是一个比较大的投资。

      第四,持续建设我们的公司组织架构。因为如果公司要变成一个全球的公司,要相应有一个组织架构的支持,比如说,可能要新招聘很多人才。

    

Q:你的管理风格是怎样的?

A:我会把很多重点放在最重要的原则、核心业务以及我刚刚说到的四个重点方向。但我又会做很多的赋权。我不发明产品,也不设计工厂,但是我有强大的、有创意的组织架构来做这些事情,他们能够开发出各种各样的解决方案,来应对各种各样的问题。所以我个人来说,并不是太多的参与到日常的运营中。

 

Q:那要管理好一个玩具公司,对一个管理者来说,需要具备哪些特质?

A:首先要有一颗很懂得玩乐的心,你要对孩子们喜欢玩什么、为什么喜欢玩,要很有兴趣,要很愿意去了解这方面的信息。但是除此之外,还要能够了解各个不同市场非常复杂的法规、监管环境,运营的洞察,全球的扩张所需要的能力,包括对零售端的掌控和对数字科技的了解,这都是很重要的要素。

    

Q:谈到了解孩子玩乐,您自己个人生活中的兴趣,有没有涉及到这方面?

A:我有四个9~15岁的孩子。我希望能把乐高的积木尽可能多的带回家,和孩子们一起搭,跟朋友一起搭,也会和乐高的粉丝一起参加一些大的展会等等。对我来说,接触市场和产品的机会还是非常多的,我也会来中国,看看中国的孩子、家庭怎么使用乐高玩具。在济南我就发现,中国仍有很多新兴的中产阶级家庭是第一次接触到乐高玩具,对他们来说,这是一个非常新奇、非常有趣的体验。



乐高要大举扩张


乐高位于嘉兴的工厂内部几乎一尘不染,车间里非常安静,机器手臂将塑胶注入一组组模具中,大小与色彩不一的乐高积木颗粒不断出现在流水线上。克努德斯托普最近一次出现在中国市场,是参加这个工厂的开业典礼,他明确向中国媒体传达了乐高加速扩张的决心,“对我们来说,这个工厂的开张具里程碑意义,不仅说明了我们对亚太地区的重视,中国是乐高全球扩张计划的重中之重。”作为乐高全球最大的工厂之一,这个工厂的产品预计将有70%~80%在亚洲地区销售。

“乐高在全球仍有很多未开发的机会,我们看到,世界各地仍有数百万儿童无法获得乐高产品。”克努德斯托普说。此前他在中国济南就亲身感受到这一点,在活动中观看孩子们玩乐高积木的时候,有家长跑过来问他,在哪里可以买到乐高的玩具,“中国仍有很多新兴的中产阶级家庭是第一次接触到乐高玩具,对他们来说,这是一个非常新奇、非常有趣的体验。”


▲上海全国首家乐高探索中心正式对外试营业


2016年,乐高在中国取得了30%的业绩增长,目前,中国市场规模在乐高全球市场中已跻升前五。进一步全球化,这已经成为乐高下一步的战略计划。2016年,由于乐高第一大市场美国市场增长放缓,乐高的利润增长也有所减慢,拓展包括中国在内的潜力市场的业务因而势在必行。

据乐高中国区市场部副总裁王俐透露,目前乐高在中国主要致力于6个旗舰城市——北上广深及天津、杭州。接下来到2020年,乐高致力于将玩具带到中国超过40个二线、三线城市。

全球化扩张为乐高品牌带来令人兴奋的机会,乐高教育受到中国家庭欢迎,乐高中国正与清华大学、中国教育部等进行合作,以培训更多的老师,让他们将乐高应用到教学中。2016年乐高主题公园在上海开放,受到乐高粉丝的追捧。即便如此,克努德斯托普表示,积木产品仍将是乐高未来发展的核心方向。



加法之前先做减法


要找到并坚持乐高的核心,并不容易。而在克努德斯托普掌管乐高之前,这个欧洲最受尊敬的品牌已经迷失在对太多潮流的追逐之中。

从成立直到1990年代末,乐高公司从未亏损,它是一个具有北欧价值观的脚踏实地的家族企业。但从21世纪初开始,公司开始烧钱,投资于不同的项目,从视频游戏到手表、乐园,由于失去创新方向,乐高产品目录上的零件数目暴增,颜色也由最初六种增加到50多种,而零件数目更是高达一万多种,那些仅仅出现在一个套装里的特殊零件成本十分高昂。


▲塑料积木是乐高的核心产品


乐高成为私人股本公司的收购目标,谣言比比皆是,世界各地成千上万的父母写信给乐高,“看在上帝的份上,请保存这个品牌,因为我们爱它”。

直到2004年,乐高家族做了一个被当地认为惊天动地的决定,任命年仅36岁、在公司只有3年工作经历的克努德斯托普为CEO,这是乐高集团启用的第一个非家族成员CEO。克努德斯托普本人则很乐意,“我从小就喜欢玩乐高,乐高是我的兴趣所在。”他说,面对这个困难的挑战,这非常兴奋。

乐高希望克努德斯托普能快速找到问题所在,而这正是他的特长。克努德斯托普大学毕业后,曾像他母亲那样在幼儿园工作了18个月,所以他了解孩子们的需求。后来他改变了主意,去美国学习,在哈佛大学拿到了经济学博士学位。在加入乐高之前,他为麦肯锡的巴黎办公室工作,与很多公司的高层、高级合伙人共事过,所以他知道CEO的职责是什么,高层在公司运作中扮演的角色是什么样的。

克努德斯托普最终认为乐高的衰败根源在于一味追求太多潮流而忽视了安身立命之本。“乐高为什么存在?我们认为,是为了提供我们的核心产品,这些产品设计独特,能帮助儿童学习系统性、创造性地解决问是,而这正是21世纪的一个重要技能。他为乐高开出的药方也很简单——回归制造和销售积木,让孩子们觉得乐高玩具还是非常好玩的。

克努德斯托普拥有一种难能可贵的领导风格:战略性。这种领导者能通过一个清晰的愿景来提高公司的长期生存能力,同时又能保持公司的短期金融稳定性。

“首先要减少公司不必要的业务,让它真正回归到核心业务,此外,不要太铺张浪费,令公司冒太大的风险。”克努德斯托普说。一份内部调查显示,94%的乐高衍生产品都不盈利。为此,他首先花了两年时间简化公司业务,并清理亏损,包括将乐高乐园70%的资产打包出售。

他进一步在产品上做减法,大刀阔斧地砍掉了那些不必要的零件,超过50%的零件被舍弃。“我们有一条产品线,称作乐高三合一创作,每一盒积木,都提供如何把同一组积木,拼成三种模型的说明书。而13年前,我们会提供12利建议,但这么多变化,反而让人裹足不前。所以我们简化到只剩三种模型。”他说,“而且,你也必须让基本款显得有趣,因为玩乐是孩子学习和习惯基本款的方式。”

简单而新奇,这是乐高重新崛起的商业模式,这种模式带来了奇迹。为了保持新奇,乐高每年上市的积木有60%是新款,但由于每个零件的简单统一性,每一款新的积木,都能够与其它旧积木结合,以十倍、百倍以上的速度,增加能够拼出的模型总数。这种增长是指数方式的:一个孩子拥有一套乐高积木,再取得另一套乐高产品,就能获得远高于一套积木的价值;而自由拼砌的哲学,使孩子们很容易一起玩乐高,当愈多孩子养成玩乐高的习惯,就会吸引其他更多孩子也想玩。

克努德斯托普认为,在策略改变的每个阶段,公司都要更换组织结构,为策略改变铺路。他采用了相当扁平化的管理结构,每个月和20个高级副总裁会议,以便深入到经营业务中去。

直到现在,乐高集团上下员工仍将核心业务视为未来发展的重中之重,在乐高集团的收入中,积木业务占据其总体业务超过90%。而游戏开发、电影和电视制作严格说来,并不算乐高自己的业务,而是它跟合作伙伴共同完成的,乐高只是收取授权和许可、知识产权方面的费用。



围绕核心的多元化创新


按照品牌价值咨询公司Brand Finance的榜单,2015年,已经有81年历史的乐高取代法拉利,成为全球无形资产最高值的拥有者。那么,当乐高的产品与形象变得无比清晰时,它是否应该像其它儿童品牌一样,通过多元化提升品牌效率?

事实上,在拥有足够的实力之后,克努德斯托普并不反感多样化。比如当游戏世界受到科技和电子化的夹击时,他强烈主张,乐高应该冒险进入虚拟游戏世界。

克努德斯托普是在观察孩子们的喜好后做出的决定。作为乐高CEO,他认为他自己最应该做的事,就是去了解孩子,了解孩子们怎么玩这个产品、如何使用产品、玩的时候是否觉得很兴奋、是否觉得体验非常好、是否玩了还想玩。在观察孩子方面,他有多重的信息来源,包括公司做的初步调研,去不同地方做访谈,每天都有孩子到乐公司或研发中心玩。

为了创造出新的玩乐体验,乐高设立了一个名为“未来实验室”特殊部门。该部门负责搜集玩具市场最前沿的讯息,了解孩子们的想法,最终创造出新的故事主题。“我们主要为5至9岁的孩子创造新故事。因为这个年纪的孩子会慢慢成长,脱离诸如城市、城堡等经典系列。他们会对动作打斗、幻想空间里的事物有更多的向往,我们便会为他们创造这样的虚拟故事与空间。”乐高上海“未来实验室”的相关人员表示。

为了拓展乐高未来的疆界,克努德斯托普还额外设立了概念实验室。概念实验室开启了乐高通向未来的道路。它与丹麦ReD咨询公司开始用人类学方法研究消费者生活习惯。设计师与ReD人类学家一同进行家访,详细记录乐高游戏在现实世界中的动态。

通过细致的观察,克努德斯托普认为,数字化体验跟动手拼搭体验两者是密不可分、紧密结合在一起的,“孩子们可以通过视频游戏中的空间构建来提高他们的想象力。”他说,“新技术可以让乐高游戏更好、更有吸引力。”

当然,冒险总是伴随着风险,乐高进军数字世界的游戏一直断断续续,比如在2010年,它推出了昂贵的乐高宇宙网络游戏,但以失败告终。不过乐高并没有退却,2016年10月,乐高在纽约动漫展上发布了全新的Nexo骑士(Nexo Knights)系列,除了套装外,乐高还推出相关动画剧集的播出,并在同月推出Nexo骑士专属APP。对此,克努德斯托普表示,“Nexo骑士就是把亲手拼搭和在线的APP的游戏结合在一起,扫描积木就可以在线玩游戏。这种在线和亲手拼搭的整合,是未来我们的发展方向。此外,虚拟现实及增强现实等技术我们也都有非常紧密的关注。”

全球化同样给乐高带来考验,如何更好地拓展主题乐园和乐高教育,同时又不失去品牌凝聚力?乐高董事会把这个重要的工作交给了克努德斯托普。2017年初,克努德斯托普成为乐高品牌集团主席,乐高原COO Bali Padda则代替了他的CEO职责。面对新职务,克努德斯托普重谈起乐高存在的意义:给孩子提供最棒的玩乐体验。


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